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KPI驱动型IMA管理的风险

时间:2019-10-08 10:51来源:未知 作者:admin 点击:
www.037365.com例如王 , 2015年阳光私募基金年度报告 ,IMA管理会计人员和其他财务专家都清晰地意识到,各种类型的组织都严重依赖关键绩效指标(key performance indicators,KPI)来定义和评估成败。为了刺激业绩,这些指标的目标结果往往跟管理奖金挂钩。我们

  www.037365.com例如王2015年阳光私募基金年度报告,IMA管理会计人员和其他财务专家都清晰地意识到,各种类型的组织都严重依赖关键绩效指标(key performance indicators,KPI)来定义和评估成败。为了刺激业绩,这些指标的目标结果往往跟管理奖金挂钩。我们相信这样的实践经常会适得其反,KPI作为组织的学习工具是很好的,能发现知识缺口,让公司和员工在不断变化的竞争和技术环境下更有效地处理问题。

  为了方便讨论,我们提出一个叫“蓝线管理”(blue-line management)的概念,在这种管理方法中,所有的决策制定只有一个目标:为组织创造价值。这个方法和常规的“红线管理”(red-line management)截然不同,“红线管理”中价值创造可能是宣扬的目标,但是业务管理是为了实现具体的指标性目标或其他目标,哪怕这些目标不利于价值创造。

  我们近来与欧洲一些上市公司的监事会成员经常交流。我们要求参与者回答一系列的问题,他们的回答在房间前的屏幕上实时显示。主要问题如下:

  如果在达到当年的目标和管理公司的长期健康发展(公司市值)之间作取舍,你希望你们的执行者作何选择?

  大约有86%的参与者选择了“公司的长期健康发展”,剩余的14%选择“达到目标”。接着我们提出了第二个问题:

  如果在达到当年的目标和管理公司的长期健康发展(公司市值)之间取舍,你预计你们的执行者会做何选择?

  这两个问题的回答为什么会有差异?仅仅是因为一个用词的差异造成的吗?当被问及以上问题时,监事会成员透露,他们真正期望的是其执行者会做与要求他们做的相反的事。他们说,他们也意识到这种行为应追溯到其公司的薪酬结构。此外,他们表达了对于执行KPI目标和管理公司的长期健康发展(事实上,也就是公司的长期价值创造)不一致的担心。

  为了创造价值,一家公司必须系统地投资于那些现金流入的预期值大于现金流出的项目,其差异通常表现为净现值(net present value,NPV)。那些预期会产生现金流量现值大于原始投资的项目能提高价值,而另外一些项目则会损害价值。这些价值完全依赖于投资的预期现金流量,这只是个概率问题而不是基于管理者的预测。换句话说,所有的投资都有其内在价值,内在价值是独立于管理信念而存在的。

  这种将内在价值与个人估值相混淆的趋势,导致了将价格和价值等同这一严重错误。价格是市场机制,或者说是双方、多方达成一致的结果。每件商品,从消费品到股票,在自由交易的过程中,买方认为它的价值至少不低于已付的价格,而卖方认为它的价值不大于已付的价格。完全没理由假定双方协商的价格就等同于公司的内在价值。

  图1中的蓝线说明一家公司的内在价值怎样随着时间波动。无论何时,预期的现金流量或资本成本改变,价值也会改变。例如,每次公司投资一个净现值大于零的项目,蓝线就会上升。就此而论,价值驱动型企业的首要目标可以表述为:尽可能提升蓝线。

  这个概念的问题在于蓝线是无法预测的。为了知道一家公司或一项资本投资的内在价值,我们必须准确及时地处理关于它的所有信息,还得知道未来可能发生的每件事以及每件事发生的确切概率,还有和这些事的现金流量影响。因此,对我们凡人来说,知道任何资产的真实内在价值是不可能的。

  从另一方面说,价格是对预期现金流量的共同预测结果。这些预测的共识包含未来事件发生的概率分布,反映很多个体的看法。尽管这些预测有可能是合理的估算,但它们还是不能替代内在价值的真实概率分布。

  虽然蓝线无法预测,但它仍代表了价值驱动型业务的目标。每一个商业决策都会在某一程度上影响价值,从而影响蓝线。总之,每个决策不是创造价值就是减损价值,它和管理者是否理解决策的结果没有关系。

  当然,人的本性就是如此,管理者倾向于关注他们能直接观察的方面。因此,公司广泛地依靠一套KPI。人们普遍认为,通过关注可观察、可测量的KPI,公司可以激励价值创造的行为。我们将更详细地讨论,这个天真的信念已经导致大量的价值破坏。

  对一个公开上市的公司来说,最直观的“价值”指标就是股票价格。实际上,有时错误地将股价上升当做价值的创造,但是,请记住股票价格不是价值。它只是价值的市场共识,它经常被误认为是真正的价值。

  为了阐明这点,请思考一下图2中的曲线。红线表示股票价格随时间的变化。虽然,我们无法绝对肯定地知道这一点,但我们预计红线会围绕蓝线(这代表公司的内在价值)波动。随着价值和价格之间的偏差越来越大,精明的投资者在寻找错误定价的证券时会做以下两件事之一:如果股票严重地定价过高,他们会出售甚至卖空股票;如果相反,他们会购买。这些行动的实际效果是将股价限制在蓝线上下。浮动的空间(换句话说,股票被错误定价的程度)是市场效率的函数,包括如股票持有的广泛程度,跟踪公司的分析师数量等。因此,对于像宝洁公司这样的全球巨头而言,错误定价的程度可能远低于一家小型生物技术公司。

  对于所有公司,我们预期红线(股票价格)和蓝线(内在价值)永远不会相等,除了两线交叉时的短时间相等。这并不是说股票价格不是一个很好的价值指标,实际上它是。 问题不在于股票价格,而在于高管试图管理股票价格会如何损害价值。鉴于两条线之间存在互相牵制,任何管理者减损价值不仅会对蓝线产生负面影响,也会对红线产生不利影响。换句话说,价值破坏导致股票价格下跌,就像价值创造导致股票价格上涨一样。

  图3说明当蓝线发生变化时红线会发生什么:图表右侧的红线继续围绕蓝色震荡,但由于蓝线通常较高(价值已被创造),股票价格会上升。因此,如果股票价格总在蓝线附近波动,那么围绕一组价值更高的股票进行的价格波动会不会更好?

  通过这种价格和价值的构建,蓝线管理是一种将价值创造作为公司首要目标的方法。 执行蓝线管理的公司从不试图“管理”其股票价格。 相反,它任由资本市场确定股价。 换句话说,更高的股票价格是良好管理的回报,而不是目标。而红线管理侧重于绩效指标,如股票价格,而忽略蓝线。它宣称的目标可能是价值创造,但现实又是另一回事。

  红线管理的例子很多。举两个公司回购的例子,公司为了增加每股收益(EPS),篡改会计数据以减少收益波动。回购就此被认为是合理的,其实增加每股收益明显不是回购的合理理由。这种行为的原因是人们错误地认为股票价格是基于固定的市盈率倍数。如果是真的,任何增加每股收益的行动,即使它对公司产生现金的能力没有影响,也会导致股票价格上涨。当然,每股收益增加所传达的信号可能会被误解,但当未来现金流量的隐含增长未能实现时,股票价格必然会下跌。

  另一种常见做法是通过过度提取费用和损失(包括但不限于保证金、坏账准备、环境清理费用和重组费用)准备金来隐藏(“饼干罐”)会计利润。然后,可以在未来几年释放隐藏的利润,人为提高低利润年份的收益。这使一连串业绩报告的收益波动性远低于真正业务运营的结果。管理者出于多种原因玩这个把戏,但其中一个是一个普遍的错误信念,即收入平滑可以使其业务看起来风险较小,从而提高股票价格。然而,通过对蓝线/红线的观察,很明显这些把戏是适得其反的。

  如前所述,公司层面的大部分红线管理行为都是出于高级管理人员希望提高股票价格的想法。然而,通过误用KPI,公司任何层面都会有这种想法。如图4所示,企业通常通过价值驱动因素的行为和行动来实现价值创造。例如,激励员工,建立客户关系和供应商关系,比竞争对手更快地将新产品推向市场,创建强大的团队文化,在工厂有效配置设备和机器以实现效率最大化,等等。这些行为和行动真正推动了公司的成功。

  但由于这些价值驱动因素无法直接测量,因此公司依赖KPI。指标是看得见的行为结果,这个结果受到在商业决策和决策结果之间的无数个随机因素的影响。指标确实和价值驱动因素有关联,但指标结果的产生与管理层采取行为有很少的关联或几乎没有什么关联,它由诸如竞争对手的战略反应、关键原料价格的变化以及监管和宏观经济环境的变化所决定。因此,指标永远不应该被误认为价值驱动因素,正如我们绝不能将股票价格与内在价值相混淆一样。

  尽管如此,请不要误解:指标本身并没有错。事实上,正如我们稍后将讨论的那样,任何复杂的组织都必须以指标为重点;否则,就没有切实可行的方法来测量关键流程和系统的运行情况及改进方式。问题出现在不是潜在的价值驱动因素,而是指标的结果成为了业务的焦点。实际上,红线管理会传导给组织的各个层面一个信息,即员工只要完成指标的目标就能得到他们的最大利益,哪怕这会破坏企业的价值。

  图5说明了一家大型特殊化学品公司如何制定其研发流程。对于每个方框,其背后都有驱动绩效的行为和定期总结可观察的绩效指标的行为。例如,将技术转换为应用(增强产品功能、新产品特性和流程创新)被视为价值驱动因素。由于其对企业长期成功的重要性,在这个方面做得好坏可以来衡量负责这方面的管理者的能力。但问题在于:只要我们采用价值驱动因素并试图通过某些方式测量它,如在其前面加上欧元符号,小数点或百分号,驱动因素的性质就会发生转变。那时它就成了一个指标。

  这项努力的长期现金影响的现值是多少?新产品/技术如何有效地带来收入和成本节约?组织在实施新技术新产品方面效益如何?组织在将新技术转化为实际应用方面的效果如何?组织在掌握和发展新想法方面的效果如何?组织在识别和采取新想法方面的效果如何?组织积极的鼓励创意吗?

  回到图5,考虑一下,当一位经理负责将技术转换为实际应用时会怎么做。对于按转换技术的百分比进行评估和激励的经理可能会阻止或拒绝那些可能会破坏其职场道路且具有高失败风险的创意。同时,任何具有高成功概率的项目,即使其对价值的贡献很小甚至是负的,都将被接受。结果如何?经理的行为会导致指标的观察值很高,但价值却被破坏了,或者至少创造价值的机会被错过了。

  另一个让人担心的是,当指标用于激励员工时,它不再显示管理者认为它会显示的东西。相反,它们因决策者有意识地管理而变了味。当然,任何指标都可以被篡改,但我们在这里描述的是更深刻、更令人不安的事情。员工可能诚心诚意地管理,以实现KPI目标,没有任何故意的欺骗手段,但结果是现有嘈杂的价值驱动因素变得更加嘈杂,它们在诊断真正问题或知识缺口方面的作用受到严重损害。

  但负面影响并不止于此。由于组织中的每个人都在管理KPI,因此无法相信指标或以有意义的方式解释指标。因此,管理者无法知道他的行为变化会怎样影响指标结果或价值创造。考虑到区分正NPV项目与负NPV项目的内在困难性,即使在最好的情况下,价值创造也变得不切实际,因为所有数字都有不同程度的“作假”。如果使用得当,指标是促进学习和持续改进的工具。但只有在没有人操纵或干扰它们的情况下,它们才能起作用。

  此外,由于员工被激励去履行特定指标,所以他们自然而然地开始管理这些指标,他们很快意识到他们和他们的同事不再有共同或一致的目标。实际上,即使高级管理人员坚持认为他们仍然专注于价值并期望组织中的其他人也这样做,但中层管理人员明白,考核他们的薪酬指标是独立于价值创造的。面对破坏价值的薪酬体系,高级管理层要求员工专注于价值的任何主张只会表明管理层要么是不诚实的(他们没有说实话),要么是认识不清的(他们不明白创造价值和履行指标之间的区别)。在任何一种情况下,员工都会忽视他们的共同目标,并不再朝着同一目标而努力。

  如果指标既不是胡萝卜(奖励那些达到目标的员工),也不是棍棒(惩罚那些未能达到的员工),那么它们在价值驱动型公司中的适当角色是什么?我们相信,在价值驱动型企业中KPI的主要功能是促进组织学习,如果指标用于薪酬激励,它的这个功能几乎可以肯定会被削减。

  一位科学家进行过这样的实验。在这个推进人类知识储备的实验中,科学家不能确定实验的结果。众所周知,产业赞助商主办的产品安全研究会经常引起争议。这并不是说研究存在缺陷(尽管可能存在),而是由于研究结果会给赞助商带来很大的经济利益而引起怀疑。因此,为了真正的研究,我们需要公正的实验、严格构建,并使用相关的可靠数据得出调查结果。以指标结果向管理者支付薪酬和根据实验结果向科学家支付薪酬相类似。 在这种情况下,我们怎么能期望实验不偏不倚?如果它有偏倚,我们如何阐释指标中反映的结果?从何处学习?

  技术和科学进步为我们提供了各种类型的产品与服务,这些产品和服务是上一代人不可想象的。但是这些进步付出的代价是:不断增加的复杂性。产品可能比以往更可靠、实用、耐用,但提供这些产品所需的业务系统也变得非常复杂。这种复杂的逻辑结果是无知和不确定性,因为许多系统对管理者来说太复杂以致于他们无法了解到所需的所有信息,并最大化价值创造。虽然公司可能会竭尽全力设计和记录系统与流程,但重要的事情总是被忽视。因此,在未来各种情况可能发生的条件下,预测一个系统如何运行是不可能的。 简而言之,知识缺陷总会存在。

  价值创造最终是关于我们如何处理这种无知的。在一个不确定的复杂世界中,成功的商业文化是每个人不断学习的文化。这也是一种正确答案不如提出正确问题重要的文化。 换句话说,价值创造需要实验。在以价值为基础的企业文化中,不仅容许反复试验和误差,而且还需要大力提倡。只有通过不断的试验和探索,甚至失败,我们才会收集到新的相关信息,帮助我们更好地了解业务以及如何从中获取更多价值。如果管理者被迫着迷于指标结果,那么这种文化就不可能盛行。

  指标的目标很重要,但不是因为我们需要它们来激励绩效。如果诚实地设置,没有在预算编制中玩这么常见的把戏,那么目标就是业务系统该如何工作的假设方向。它们反映了基于不完全知识的预期。KPI的实际结果将显示我们对系统理解的不正确或不完整的程度。实际上,指标可以充当早期预警信号,就如谚语“矿井中的金丝雀”一般。目标和结果之间的不可避免的差异揭示了问题所在,使我们能够更快地填上知识缺口,解决问题。

  由于企业高管共同倾向于混淆价值和股票价格,大量财富被减损。股东价值并非来自较高的股票价格,而是来自正净现值投资和其他提升公司蓝线的行动。事实上,管理一家上市公司的一个明显讽刺是,越费力投入资源用于管理股票价格,股票价格却跌得越低。

  同样,实现KPI目标并不能保证价值创造。在我们近年来教过的许多高管发展课程中,我们总是问参与者,“在过去的五年中,你有多少次达到老板为你设定的目标?”答案总是“大多数时间”或“所有的时间”。然后他们有点羞怯地承认,为了让老板开心,他们经常“偷工减料”。例如,他们在品牌或培训方面减少投资以削减短期成本,或者他们通过收入确认时间来人为地加大销售增长。

  当管理人员受到激励去管理指标时,指标不再代表它们应该代表的内容。例如,销售增长和利润率无可否认是重要的指标,但是当我们知道在某种程度上它们是虚假时,我们怎么能像管理会计师那样解释它们呢?KPI对于组织学习是不可或缺的,但只有在绩效评估系统是真实反映情况时,这一关键功能才能发挥作用。

(责任编辑:admin)
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